Cher gestionnaire, assieds-toi, j'ai beaucoup de choses à te dire.

Tu portes beaucoup de chapeaux. T’as pas une tâche facile. T’es pris entre la direction et les employés, tu défends un peu les deux. Tu travailles quand tout le monde est parti, avant que tout le monde soit arrivé. Même quand tu n’es pas au travail, tu travailles.

J’aime quand on collabore ensemble, j’aime quand on peut résoudre des problèmes. J’aime quand je t’aide à planifier des projets. On a du fun. Ce que je préfère, c’est quand on propulse un employé ensemble, qu’on l’aide à se dépasser. On défait des nœuds, on arrange les choses. Ça, c’est wow. Ça donne du sens à mon travail, à celui de l’employé. Au tien. Pis ça me fait tripper. C’est génial t’accompagner dans la gestion de tes ressources humaines, dans ces moments-là.

Là où je t’aime moins, gestionnaire, c’est quand tu manques de courage managérial.

Du quoi ?

Du courage managérial.

Tu sais, l’art subtil et délicat de mener les conversations difficiles. La volonté de prendre le taureau par les cornes. De régler le problème à la source. De faire ce qu’il faut pour éviter l’échec, même si ça implique des décisions difficiles. De faire confiance à son équipe, en déléguant et en assumant son leadership. Entre autre.

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Parce que, quand tu débarques dans mon bureau en me disant : «ok, lui, on’l’congédie», ben tu vois, ça me donne des hauts-le-cœur.

–Pourquoi le congédier?

–Y fait pas l’affaire !

–Comment ça ?

–Y’é pas bon !

Je sais que tu es émotif et que la situation vient te chercher. Dans l'émotion, on dit beaucoup de choses.

Et là, on creuse, on creuse. Et tu m’avoues du bout des lèvres que ouin… non, tu ne l’as pas rencontré avant.

Ouin, on a peut-être tourné les coins ronds dans son intégration. On ne l’a peut-être pas jumelé à la meilleure personne. On n’a pas vu toutes toutes les procédures.

Puis, on discute d’un plan d’action alternatif. Pas de congédiement, finalement. L'émotion est passée. Tu vas le rencontrer, et le coacher.

Mais tu viens me voir une semaine plus tard. Tu t’es défilé lors de la rencontre avec l'employé. T’as pas été capable. Tu ne le feras pas finalement, on va laisser ça comme ça… C’est pas si urgent, ou si important.

C’est ça, manquer de courage managérial.

Desperate and scared businessman keeping silence

Ou alors, quand tu me confies que tel et tel employé ne s’entendent pas. Le p’tit nouveau est difficile. L’opérateur et lui ne sont pas sur la même longueur d’onde. Mais c’est pas grave, ça arrive.

Deux semaines plus tard, tu débarques, rouge de colère, dans mon bureau parce que le p’tit nouveau a fait une plainte de harcèlement à propos de l’opérateur. Et tu es dans l’impasse, parce que, malheureusement, t’as besoin des deux pour faire rouler la shop.

Si tu avais fait preuve de courage, on n’en serait pas là.

Tu sais, gestionnaire, c’est toi la personne la plus importante, dans ton département. Tu fais la pluie et le beau temps, tu détermines l’engagement, t’as un rôle majeur à jouer dans la santé psychologique des employés.

Quand tu manques de courage, tu fous ton rôle à la poubelle.

Quand tu laisses des situations dégénérer, c’est grave.

Quand tu achètes la paix, c'est carrément frustrant.

Quand tu fais du favoritisme, c’est atroce. Tu atteins la perception de la justice dans ton milieu de travail. Savais-tu que ça a un effet sur la santé mentale des employés ? Savais-tu que tes pratiques de gestion peuvent faire des ravages ?

Gestionnaire, vous vous reconnaissez (un petit peu) là-dedans ? Que faudrait-il faire alors ?

Comment faire preuve davantage de courage ?

J'ai discuté avec Ghislaine Bousquet, qui coache des gestionnaires à devenir une meilleure version d'eux-mêmes.

Ghislaine, parle-moi des effets du manque de courage ? Que vois-tu dans ta pratique ?

Ce que je vois souvent dans mon bureau, c’est le résultat, l’impact que cela a produit sur les employés, lorsque ces gestionnaires n’ont pas eu le courage d’adresser les vrais problèmes et de donner une chance à ces personnes de pouvoir progresser et de s’améliorer. Il arrive parfois que ces employés ne sachent même plus dans quoi ils sont bons, sans qu'ils comprennent ce qui leur arrivent. C'est toute leur estime d'eux-mêmes qui en souffre, également.

Une chose est certaine: tolérer des situations crée de fausses attentes pour les employés. On pense que le temps va arranger les choses: or, c’est plutôt l’effet contraire que cela produit.

Ghislaine, quel serait ton premier conseil pour qui manque parfois de courage mais veut en avoir plus ?

Tout d'abord, un travail d'introspection est nécessaire. La première question à se poser est celle-ci:

Qui dois-je devenir pour exceller comme gestionnaire?

Avoir du courage demande d'être authentique et pour ce faire, il faut mieux se connaitre, avec ses forces et ses faiblesses. Que dois-je améliorer chez moi, comme leader ? Il faut avoir le courage de montrer votre humanité, votre côté imparfait, et aspirer à améliorer cette compétence pour devenir une meilleure personne.

Quelles qualités dois-je incarner pour réussir?
Qui dois-je devenir pour attirer le succès auquel j’aspire?
Qu’est-ce qui me différencie?
Quelles sont les saines habitudes à cultiver?

D'où partez-vous et vers quoi vous dirigez-vous ?

Maintenant que le gestionnaire se connait mieux, quelle serait l'autre étape ?

Il s'agit maintenant de mieux communiquer. Une méthode ayant fait ses preuves est d’apprendre en «vous mettant dans les souliers de l’autre». N'oubliez pas, c'est en pratiquant que l'on devient bon !

Ce faisant, si vous prenez le temps de jouer le jeu et de «faire comme si c’était vous», de quelle façon aimeriez-vous que l’autre personne traite la situation?

Considérer le point de vue de l’autre, ça permet d’ouvrir de nouvelles perceptions et aussi de voir la situation sous un nouvel angle afin de trouver une solution gagnant-gagnant et surtout de donner une chance à cette personne de progresser et de s’améliorer.

Voici ce que j'explore avec eux:

ÉTAPE 1 : Mon point de vue «à travers mes yeux», mes croyances, mes enjeux, en position «JE» de la situation.

ÉTAPE 2 : Le point de vue «à travers les yeux de l’autre personne», ses croyances, ses enjeux, de la situation. Mettez-vous à la place de l’autre et imaginez pendant un instant que c’est vous et maintenant, que vous êtes dans ses souliers, quelles seraient vos réactions et préoccupations?

ÉTAPE 3 : Le point de vue extérieur «à travers les yeux d’un observateur», qui observe comme dans une vidéo, leurs croyances, leurs enjeux, en position «EUX» de la situation présente. Que se passe-t-il? Que voyez-vous de différent?

ÉTAPE 4 : Le point de vue d’une perspective «à travers un système entier» en fonction du «NOUS» et considérez ce qui serait dans l’intérêt du système.

Quelle prise de conscience avez-vous eue par rapport à vous-même, votre collaborateur ou la situation?

L’une des compétences les plus importantes qu’un leader peut développer est la capacité à alterner les points de vue: maîtrisez-vous cette compétence?» - Ghislaine Bousquet, coach de gestionnaires

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Et pour finir, voici ma liste de souhaits :

Je veux te voir, les manches relevées, assis côte à côte avec ton employé, pour voir comment on peut régler le problème, pour qu’il reste. Pas travailler pour qu’il parte.
Je veux te voir communiquer efficacement, avec des attentes claires et une écoute limpide.
Je veux te voir en rencontre avec tes deux travailleurs en conflit, en train de rétablir des ponts et trouver des solutions.
Je veux que tu me dises : pas aujourd’hui, mon nouveau rentre ce matin, je fais son intégration.
Je veux te voir relaxe durant la période des évaluations. Pas parce que tu t’en fous. Parce que, comme tu leur fais une rétroaction constante toute l’année, il n’y aura de surprise pour personne.
Je veux te coacher pour une discussion difficile, pas un congédiement difficile.

Je veux te voir assumer ta position. Assumer tes décisions. Assumer ton leadership. Pas te cacher en disant à ton employé: «C’est la procédure» ou «Ce sont les RH qui me demandent ça».

De ce temps-là, tout le monde parle du bonheur au travail. As-tu pensé que le tien serait meilleur, avec un peu plus de courage ?

Car comme Ghislaine ajoute: «c’est à ce moment-là qu’un travail devient plus qu’un simple travail et que l’on peut ressentir un sentiment d’accomplissement à la fin de la journée, contribuer à faire une différence pour quelqu’un d’autre ! C’est ça, le bonheur au travail: apprendre à «être» plutôt que «faire» et trouver l’équilibre entre les deux comme gestionnaire.»

Mon nom est Marie-Eve Champagne, je suis spécialiste en Santé Sécurité Mieux-Etre au travail et j'aide les gens à mieux travailler depuis près de 14 ans.

La notion de leadership est centrale en matière de santé, sécurité et mieux-être au travail. Voyez nos nouveaux parcours d’accompagnement organisationnel en la matière en cliquant ici.

Ghislaine Bousquet est coach PNL et ICF. Ses principaux champs d’intervention sont le leadership, le développement du potentiel humain, l’optimisation des talents innés des individus, le soutien durant les périodes de changements ou de transition, le développement d’une communication efficace, l’alignement des individus avec l’organisation et leur raison d’être dans une collaboration transparente ayant pour objectif de dissoudre les paradigmes traditionnels entre patrons et employés. On peut la rejoindre via LinkedIn et son site internet.

Références:

DILTS, Robert B. Dilts, «Leadership visionnaire : outils et compétences pour réussir le changement par la PNL», DE BOECK, Avril 2009, 183 p.