Chez Didacte, le mieux-être, c’est quotidien

C’est un secret de polichinelle : le mieux-être quotidien des employés est grandement influencé par les pratiques de gestion en place.

Les mauvais boss font trop souvent les manchettes et leurs histoires sont largement relayées sur les médias sociaux. D’ailleurs, qui n’aime pas détester un mauvais boss ?

Cependant, il faut que ça change. Le contexte actuel malmène largement le monde du travail. Les humains devront s’adapter à ce monde en changement en abordant les situations avec les bons angles d’attaque et de réflexion.

Et je suis convaincue que la conversation a besoin de cas concrets positifs pour faire avancer une discussion qui présentement stalle dangereusement autour du manque de temps et d’argent.

À moi donc de faire mon effort de guerre également. Cette fois-ci, je vous parle d’un bon gestionnaire qui fait profil bas de ce côté : Mathieu Dumont, de Didacte.

Didacte (www.didacte.com) est un LMS, une plateforme de de gestion de l’apprentissage, une petite entreprise techno de Québec qui a des clients à travers le monde. Elle compte une dizaine de personnes dans son équipe, toutes dévouées à faciliter la transmission des connaissances et compétences via la plateforme.

Si on plonge dans la tête d’un gestionnaire, connu pour son sens business mais sensible au bien-être des membres de son équipe, ça ressemble à quoi?

Mathieu a sa couleur bien à lui. Très direct, il vous fait la conversation avec toute la grâce d’un rhinocéros qui charge. Cependant, dans chacun de nos échanges et à travers les épisodes du podcast d’entreprenariat Les Instigateurs qu’il anime avec Dave Ruel, il vibre de sa fierté et de ses préoccupations pour les humains de son équipe.  

Je vous présente ici sans filtre des extraits de notre conversation à ce sujet, assortis de points théoriques. Pour vous brosser un portrait fidèle du personnage, j’ai décidé de laisser ses expressions colorées. De plus, dans un souci complet de transparence, Marie-Hélène Couette, stratège numérique chez Didacte, a accepté de commenter le processus.

Attention, coups de gueule, sécurité psychologique et authenticité au menu. 

Je te prends quelques minutes pour que tu te présentes et que tu me résumes ton parcours en quelques mots.

Mathieu Dumont, président de Didacte et entrepreneur en série, vieux routier du « self-employment ». J’ai fait mes premiers pas dans le milieu artistique, qui a été une excellente école, au sens où c’est un milieu compétitif, avec peu de moyens et de gros ego. C’est aussi un bon endroit pour se planter et en tirer des leçons.

Le filet commun entre toutes mes business et que je découvre tranquillement, c’est que mon propre succès entrepreneurial vient du succès des autres. J’aime mettre en place des éléments qui profitent au plus grand nombre possible.

C’est pour ça que j’ai joint Didacte en 2016. La business me rejoignait et me permettait encore une fois de mettre en place des conditions de succès pour que les autres réussissent leur propre aventure d’affaires, tout en représentant un défi motivant pour l’entrepreneur que je suis.

Parle-moi de ta gang?

En 2019 on était 7, mais on vient tout juste d'embaucher notre 11e personne. La gang est quand même jeune, je suis le 2e plus vieux. Ce qui fait qu’à 33 ans, être le président d’une business en pleine croissance qui dessert des entreprises partout dans le monde, c’est gros, c’est beaucoup de responsabilités et ça peut être intimidant pour plusieurs. Pour moi, c’est trippant.

C’est trippant dans la mesure où notre succès, il nous vient de notre travail d’équipe. Ce sont les efforts de chacun qui ont permis de nous rendre où nous sommes et tout le crédit leur appartient. Par contre, quand quelque chose va mal, c’est ma faute. C’est ma philosophie de gestion et c’est comme ça que j’approche mon rôle de gestionnaire. Étant un des plus vieux, je peux plus jouer un rôle de vieux singe sage qui est là pour coacher, orienter, aligner, éclairer chacun des employés à faire sa job et se développer personnellement.

« Je connaissais Mathieu avant de travailler chez Didacte, et quand il est venu me chercher j’ai tout de suite accepté. D’abord parce que la business m’intéressait beaucoup, mais surtout parce que je savais qu’il allait me faire grandir. Avoir un coach qui m’aide à me mettre le plus possible sur mon X, c’est quelque chose que peu de gens ont la chance d’avoir. » - Marie-Hélène Couette, Stratège numérique chez Didacte

Ma job, c’est vraiment pas de leur dire quoi faire. Ils le savent mieux que moi. Ma job, c’est de faciliter leur job autant que je peux et de leur donner toutes les conditions de succès dont ils ont besoin pour être au meilleur de leur capacité.

Je considère que la diversité (profils, personnalités, opinions, expériences), c’est une belle richesse, pour nous permettre de ne pas trop avoir d’angles morts et de ne pas finir par juste « écouter notre playlist préférée » en étant complètement ignorant de tout ce qui existe ailleurs.

On est une petite famille, on est « soudés tight » et c’est notre force.

Au début de la pandémie, en raison de votre produit (i.e. la formation en ligne), vous avez vécu un véritable tsunami et une croissance fulgurante. Il a en plus fallu accompagner vos employés dans ce changement.

Quelles actions ont été gagnantes?

Pour ma part, j’ai personnellement absorbé tout le côté humain de cet aspect de croissance, tels que les contacts avec les clients et avec nos partenaires, pour protéger mes employés de cette surcharge-là, pour leur permettre de se concentrer sur le travail.

Dérapage contrôlé de ma part, je m’étais mis une date butoir pour évaluer la situation et voir à l’embauche une fois la situation stabilisée, pour ne pas me brûler moi-même, ce qui n’est pas plus intelligent.

Toutefois, accueillir un employé dans une période de forte croissance, on ne fait pas ça n’importe comment. Nous avons embauché des profils complémentaires à nos talents déjà en place et nous développons soigneusement les aspects qui leur manquent, s’il y a lieu.

Également, tous nos employés rentrent en sachant que les 3 premiers mois, ils sont une dépense. On ne s’attend pas à ce qu’ils performent dès l’embauche, ça ne fonctionne pas comme ça.

Tu es connu dans le milieu des RH et de l’entreprenariat pour ton franc-parler et ta faible tolérance pour les «accroires».

Comment tes employés vivent-ils la chose au quotidien?

Nous sommes 5 actionnaires et ce que nous vivons comme dynamique, c’est intéressant. Eux sont axés sur la personne et pour ma part, je suis centré sur la business, ce qui amène des prises de bec, c’est certain. Les employés vivent ça un peu comme « Maman se chicane avec Papa » et je sais que ça les affecte. On essaie de faire attention à ce qu’on met de l’avant et on met des structures de décisions en place pour réduire les frictions.

Je suis le mal nécessaire: c’est confrontant de m’avoir dans l’équipe parce que je suis un personnage, mais je suis définitivement un atout, même si la communication, c’est vraiment pas ma force. J’essaie d’être le plus transparent dans mes attentes, pour que les employés ne se mettent pas à deviner ce que je veux dire.

Du fait que je suis complètement sans filet et que je n’ai pas peur de me montrer vulnérable, les employés savent qu’ils vont avoir le vrai portrait et qu’ils peuvent se montrer sous leur vrai jour avec moi. On est authentiques. Et ils me le rendent en me faisant une confiance aveugle. On fait des sondages à l’occasion et c’est ressorti que l’équipe au complet le sait que je prendrais une balle pour eux autres demain matin.

Je n’arrête pas d’être un boss quand je punch out. Être un boss, c’est pas une job à mon sens, c’est un style de vie, c’est une façon d’agir avec les autres, c’est le roc sur lequel les autres peuvent compter à tout moment.

« Mathieu et moi on peut être en parfaite symbiose ou en total désaccord. Je pense que ce qui fait notre force comme équipe, c’est qu’on se respecte beaucoup et qu’on sait qu’on avance tout le temps dans la même direction. Il n’y a rien qu’on ne peut pas se dire, et ça fait qu’on ne laisse jamais de situations tendues ou inconfortables.  » - Marie-Hélène Couette

Note de l’auteure : Ce qui revient à dire qu’on n’a pas besoin de se dénaturer pour être un bon gestionnaire. On peut être abrasif mais bienveillant, en somme… et un bon gestionnaire n’a pas à être parfait.

C’est aussi comme ça qu’on met en place une sécurité psychologique en place, une des marques gagnantes d’une équipe performante, tel que l’a démontré le projet Aristote de Google.

Parle-moi de ta structure de rencontre avec tes employés ?

On a deux principaux types de rencontres avec nos employés : au début de l’année, nous faisons une rencontre de développement des compétences pour l’année qui vient. Par la suite, nous faisons des rencontres individuelles personnalisées.

Nous voyons avec eux ce qu’ils veulent développer comme compétences cette année et on fait un plan d’action ensemble. Ce faisant, on fait un inventaire des compétences et ça nous permet de bâtir avec notre monde déjà en place. On voit ensuite nos besoins d’entreprise, les opportunités présentes et ce qui nous manque, comme expertise ou formation.

Il faut aussi savoir que chez Didacte, nous avons un cycle de travail de 8 semaines : 6 semaines de production et 2 semaines de « bar ouvert ». Si les employés ont terminé le projet dans les délais, ils ont droit au temps restant sous forme de « playtime », où ils peuvent développer et travailler sur les projets qu’ils veulent, sans agenda ni rien. On fait confiance à nos gens.

Dans ce « playtime »-là, on consacre aussi une journée complète à faire le post-mortem des projets et aussi une journée complète au développement professionnel, en jumelage de compétences entre deux employés ainsi qu’à la formation.

Note de l’auteure : cette façon de fonctionner constitue aussi une belle reconnaissance concrète pour les compétences des membres de l’équipe. Saviez-vous que le manque de reconnaissance augmente de 1,9 à 4,6 fois le risque de détresse psychologique? (Brun, 2018).

On en profite aussi pour faire nos rencontres de suivi individuelles, pour voir où nos gens se situent dans le plan d’action établi en début d’année, autant au plan professionnel que personnel.

Pourquoi? Parce que nous considérons important que nos gens se développent sur tous les plans. On ne veut pas juste développer de meilleurs employés, on veut que nos gens soient aussi de meilleures personnes en général.

Pour nos rencontres individuelles, nous avons aussi une structure bien définie.

Tout d’abord, je vais me préparer moi comme gestionnaire à la rencontre. Est-ce que moi, j’ai à faire le ménage de ma tête et de mon état d’esprit, pour bien me permettre d’être présent avec mon employé durant la rencontre? Le but est d’être 100% disponible pour la personne.

Ensuite, je vais faire mon check-in avec lui : f*ck la business, comment ça va? Je veux aller voir ma personne comment elle va mentalement. Je ne peux pas m’attendre à ce qu’un employé performe s’il ne va pas bien. C’est un non-sens.

C’est une rencontre où je vais m’ajuster aux besoins de mon employé : j’en ai qui veulent discuter de travail, d’autres qui veulent ventiler. On clarifie, on débroussaille, on fait les suivis requis. On a aussi les discussions qui sont de mise, même si elles sont difficiles.

Ça devient le safe space pour l’employé, un endroit sécuritaire où s’exprimer. Je ne peux pas le forcer à parler, mais je vais lui en donner l’opportunité et les meilleures conditions pour que ce soit facile pour lui de le faire. Mais c’est à lui de le faire : à la base, c’est une grande personne.

Note de l’auteure : On touche ici directement au cœur d’un leadership psychologiquement sécuritaire, qui est celui qui favorise l’émergence d’un milieu où on peut être soi-même, prendre des risques et être soutenu, no matter what.

Ensuite, on va répondre aux questions, voir les besoins, les irritants en lien avec le travail, faire le suivi des plans d’actions fixés. Ça va aussi me permettre de voir s’il y a une tendance qui se dessine avec mes autres employés et si on a d’autres actions à poser au niveau organisationnel. Est-ce une question de personne ou de process?

Note de l’auteure: pour répondre à cette épineuse question, il n’y a pas de recette miracle: il faut être proche de notre monde.

Dans ton livre à toi, on fait quoi avec un employé qui ne va pas bien?

La réalité, c’est que la business tu vas la mettre sur pause (lire ici : les livrables de la personne).

Une personne qui ne va pas bien, c’est généralement temporaire.

Si ça prend une semaine payée pour qu’elle aille mieux, et qu’ensuite je la garde 3 ou 5 ans de plus, ça a été rentable en cr***.

« Chez Didacte la santé mentale et physique est une de nos valeurs organisationnelles. On sait qu’on peut toujours compter sur le soutien et la compréhension de l’équipe quand ça va moins bien. Savoir que ce n’est pas un tabou, ça nous met dans une position plus confortable pour mieux reprendre des forces et revenir sur le bon pied. » - Marie-Hélène Couette

C’est de voir : « Cette personne-là, elle ne va pas bien, pourquoi? ».

Ensuite, « Est-ce que j’ai du pouvoir là-dessus, pour améliorer sa qualité de vie? ». Des fois oui, des fois non. Mais il faut accepter que parfois, on en a pas.

Mais si on peut, on va l’accommoder, pour réduire la fenêtre de temps où l’employé ne va pas bien, avec le plus de variables que tu contrôles, tout en acceptant qu’il y a des limites.

Par contre, il faut que ça arrête un moment donné. Est-ce l’exception ou la règle avec toi? Parce que je ne peux pas garder une personne qui va devenir toxique pour mon équipe. C’est très rare, mais il faut être lucide.

Note de l’auteure : le soutien social du gestionnaire est un facteur de protection en matière de santé psychologique. Agissant comme un rempart pour les employés, ces derniers seront ainsi confiants qu’ils auront ce qui est nécessaire pour passer à travers la situation, atténuant ainsi le stress ressenti.

Qu’est-ce qui est le plus difficile dans le travail de gestionnaire, selon toi ?

Le fait de jouer à la fois dans la performance et dans la protection.

Je veux les aider, les développer, mais à la fois les diriger et maintenir une entreprise viable, où je dois prendre de la distance émotionnelle pour prendre les meilleures décisions.

Le fait aussi que je doive être autant présent avec mes employés dans le quotidien, mais en même temps, mon rôle stratégique me demande que je me projette aussi souvent plusieurs mois, voire plusieurs années dans le futur. En plus de ça, tu te dois d’avoir l’oreille à terre, pour être bien plogué sur ton monde, pour être capable d’agir et de réagir le plus rapidement possible si quelque chose ne fonctionne pas.

Cette dualité-là m’amène à faire des switchs de position dans une même journée qui peuvent être douloureux.

Un autre point : je ne suis pas un gars de small talk. Mais je dois le faire avec mes employés : c’est un besoin de la business d’être capable de le faire, alors « suck it up buttercup » c’est à moi de dealer avec cet aspect-là. Mon monde en a besoin. C’est un travail à faire à tous les jours. 

Pour finir

Ça vous apparaît comme simple?

Qui a dit que ça devait être compliqué?

C’est sûr que c’est plus de travail que de se mettre la tête dans le sable en attendant que l’orage passe. C’est une posture de gestion quotidienne qui demande de remettre en doute les façons de faire habituelles et qui va à l’encontre de ce qu’on a généralement vécu au travail.

Sauf qu’à un moment donné, il faut arrêter d’avoir une optique défensive en la matière et opter pour une approche offensive, en faisant la prévention acharnée des problèmes qui peuvent survenir.

On a aussi vu que la sécurité psychologique, qui est la marque d’une équipe performante, se construit par de petits gestes authentiques, vulnérables, cohérents et empathiques au quotidien, qui ne vont absolument pas à l’encontre de la saine conduction d’une entreprise à succès.

Et que justement, ce succès-là se façonne un peu chaque jour avec les humains en place, pas dans les grands coups d’éclats tant chéris des entrepreneurs lifestyle qui jalonnent les réseaux sociaux.

Le mieux-être, ce n’est pas toujours des grands sparages : c’est aussi une décision qu’on prend au quotidien, dans les petites choses. Au niveau du mieux-être au travail, on n’a pas besoin d’une grande révolution.

On a besoin de petites résolutions au quotidien.

Des décisions bien balancées entre les affaires et les humains qui composent votre équipe.

Jenny Ouellette de Bon Boss l’explique bien : les Bons Boss, c’est dur à trouver. Pourquoi? Parce qu’un bon boss est humble. À ses yeux, ce qu’il fait et perçoit n’a rien d’extraordinaire: ça va de soi.

Parce que pour eux, le mieux-être au travail de leur monde, c’est un réflexe d’affaires sain et essentiel.

Mon nom est Marie-Eve Champagne, je suis spécialiste en Santé Sécurité Mieux-Être au travail et j'aide les gens à mieux travailler depuis près de 15 ans.

Vous aussi, vous avez mis en place des initiatives innovantes en Santé Sécurité Mieux-Être ? Écrivez-moi directement ici. On veut vous entendre !

Références et lectures additionnelles:

Brun, JP et Laval, Christophe, Le pouvoir de la reconnaissance au travail, Eyrolles, 2018

DELIZONNA, Laura ‘‘Pour être performante, vos équipes ont besoin de sécurité psychologique’’, Harvard Business Review France, 23 décembre 2019, URL: https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2019/12/28664-pour-etre-performantes-vos-equipes-ont-besoin-de-securite-psychologique/

Re:WORK, ‘‘Understanding team effectiveness’’, page URL consultée le 5 juin 2021: https://rework.withgoogle.com/guides/understanding-team-effectiveness/steps/introduction/

The New York Times Magazine, page URL consultée le 25 avril 2021: https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html?smid=pl-share